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売上アップの原則、わかってますか?

売上アップの原則、わかってますか?

経営者であれば、売上をあげたいと思うのは、当然のことです。

しかし、日本では、市場縮小の時代に入っています。その大きな流れに抗して売上を拡大しようとするのは、今まで以上に知恵をしぼらなければなりません。そう簡単なことではないと言うことをまず、理解する必要があります。

まず、そもそもなぜ売上を上げたいのでしょうか?こんな理由が考えられるかもしれません。
1、会社の利益を増やし、自分が裕福になるため。
2、会社の利益を増やし、税金を払って世の中に貢献するため。
3、会社の利益を増やし、社員の給与を増やすため。
4、会社の利益を増やし、再投資するため。
5、自社の商品・サービスを広めて、顧客や社会に貢献するため。


上記の理由の中でも、自己の利益なのか、社員の利益なのか、顧客や社会の利益なのか大きく分けられます。

自己の利益を追い求めることは、起業家や経営者が元々もつ基本的なモチベーションなので、それを否定する必要はありません。

それが事業を成幸させるための大きなエネルギーを持つからです。

 

しかし、それだけでは、「成幸」はおぼつきません。経営者が、自分の利益のためだけに売上を伸ばそうとしていると、それが社員にもお客様にも見透かされるからです。

 

ある知人から聞いた話ですが、ある社員が

「私は、社長のベンツのために働いているんじゃありません!」

と啖呵を切って会社を辞めたと言うのです。

 

売上アップの原則は、自分の利益の前に、顧客の利益、社員の利益をまず考え、その結果として自分自身の利益が生まれると言う思考を持つことがまず、最初のステップです。

これが口先だけでなく、本当に心から思えるようにならないと、市場縮小の時代に生き残ることは困難です。

 

その次のステップとして、初めて戦略あるいは、戦術を検討することになります。

「売上 = 述べ顧客数 X 単価」 ですから、

・顧客数
・単価

の2つに分けて、それぞれ戦略・戦術を検討することになります。

 

顧客数は、さらに

・新規客
・既存客

に分け、それぞれ検討します。

 

如何に新規客を獲得するのか、マーケティング戦略・戦術を検討し、既存客のリピート率を如何に上昇させるか検討します。

単価については、如何に付加価値を高めるかを検討します。

単純に価格を上げれば顧客数は減り、下げれば顧客数は減ります。ここで、最も売上が最大になる価格を決定する必要性が生まれますが、これは簡単ではありません。上場企業でさえ、値付けの失敗で売上を落とすことは珍しいことではないことでも明らかです。

単純に売上を最大にするために価格をどのレベルに設定するのかと言う視点だけでなく、どんな顧客を対象にしたいのかを企業の姿勢や戦略としても決定する必要があります。一般に、中堅・中小企業は、低価格路線はリスクを伴います。売上が上がっても、手間が増える分利益が低下し、顧客の質の低下と相まって、社員が疲弊する危険性が大きいからです。その結果、顧客からの悪評が拡大し、一時的な売上拡大の後に大失速をしてしまうリスクが大変大きいのです。

低下価格で大きな市場を対象にするビジネスモデルは、規模の利益を生かせる大企業の戦略であって、経営資源の限られる中堅・中小企業は、マイケル・ポーターの言う「差別化集中戦略」を取るべきです。

差別化集中戦略とは、限られた市場・顧客に対象を絞り込み、商品やサービスなどを差別化する戦略です。この場合の価格は、集中と差別化により、若干高価格に設定することが原則です。高価格に設定するためには、商品・サービスを単純に差別化すると言うことではなく、提供する価値の増大が必須になります。

この差別化や価値は、単純に商品やサービスの機能だけでは、困難な時代です。多くのモノやサービスが溢れ、その差がほとんどないか、あっても新規顧客に伝えることは困難です。市場縮小と均一化の21世紀にあっては、経営者の心からの志に基づく理念と、それが商品やサービスに十二分に反映されている必要があります。そのためには、理念が社員一人ひとりに浸透し、生き生きと自分の言葉で顧客に対応できる社員の育成が必須です。

この理念に基づく商品・サービスと顧客対応が、商品・サービスに感情的価値を付加します。顧客が会社とコンタクトし、購入を検討し、購入し、アフターサービスを受ける全てのプロセスで提供できる価値です。

21世紀は、GDPが伸び悩み、市場はますます縮小する時代にあって、日本人は機能より心の拠り所やあり方を求めています。そのニーズに答えられる理念のある企業が差別化に成功し、既存客のリピートや口コミを生み、ファンを増やすことが可能になります。

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